Agil Führen - Fakten (FA)

Unter Agiler Führung versteht man die Zusammenarbeit in fluiden Verantwortlichkeiten oder als Selbstorganisation. In der „Light-Version“ kann das bedeuten, dass ein Team projektbezogen jenseits von formalen Zuständigkeiten gemeinsam Problemlösungen erarbeitet oder „Produkte“ herstellt. Wenn überhaupt jemand führt, dann in flachen Hierarchien – oder es übernimmt z.B. ein Gruppenmitglied diese Funktion. Es wird (temporär) dazu bestimmt oder sogar (phasenweise) zum/zur „Vorgesetzten“ gewählt.

 

Im Extremfall gibt es in agilen Arbeitsgruppen gar keine Führung, sondern im Prozess wechseln die Verantwortlichkeiten. Diese ergeben sich dann aus der Dynamik des Prozesses/der Aufgabendefinition. Mitarbeiter/-innen arbeiten in diesem Fall selbstorganisiert nach einem Kodex, für den zuvor ein gemeinsames Commitment entwickelt wurde. Auch der Ziel- und Handlungsrahmen wird in diesen Fällen nicht mehr durch eine Führungskraft vorgegeben. 

 

Agilität hat ihren Reiz, weil sie suggeriert, dass der Einfluss von Macht und Autorität reduziert wird und stattdessen Partizipation und demokratische Strukturen  in Arbeitsprozessen gelebt werden. Die Führungsforschung belegt, dass Agilität in verschiedenen Zusammenhängen Vorteile mit sich bringt: 1. Das Team befindet sich in der Pionierphase, 2. alle Mitglieder haben ein hohes Commitment für die Erreichung eines gemeinsam gesteckten  Ziels, 3. die Gruppe ist nicht zu groß und hat eine hohes Maß an Kohäsion und 4. die Mitglieder verfügen im relevanten Bereich über ähnlich gute – häufig interdisziplinär wirksame und zusätzlich soziale! - Kompetenzen.

 

Der Verzicht auf eine formale Führungsperson in agilen Zusammenhängen ist bei Experten/-innen aus sozialpsychologischer Sicht nicht unumstritten. Es gilt nämlich als erwiesen, dass das Herausstechen einer Person in einer „Quasi-Führungsrolle“ im Prozess der Gruppenbildung mehr als wahrscheinlich ist - und zwar auch dann, wenn man etwas anderes vereinbart hat oder der gemeinsame Kodex als Orientierungsrahmen für ausreichend gehalten wird. Insbesondere wenn Entscheidungen zu treffen sind, zwischenmenschliche Konflikte auftreten oder Verantwortung für Risiken übernommen werden muss, geht es selten ohne eine Person mit expliziten Führungskompetenzen und Führungsauftrag. Nicht immer setzen sich bei ungeklärten Rollen oder im Krisenfall Personen durch, die über relevante Führungskompetenzen verfügen – unbewusste Sympathie-, Konformitäts- und Selbstdarstellungsmechanismen können also für Arbeitsgruppen zum Risiko werden, wenn Führung sich ohne Anwendung geeigneter Kriterien sozusagen "organisch ergibt". Aufgrund hoher Kohäsion, die Kernelement agiler Strukturen ist, ist es zudem möglich, dass krisenhafte oder suboptimale Entwicklungen länger  als unter dem Einfluss konventioneller Führungskonstellationen akzeptiert werden und Nachsteuerung zu spät erfolgt.

 

Ein weiterer Aspekt wird häufig unterschätzt: Die Vielfalt von Bedürfnissen und Motiven in Arbeitsgruppen lässt unter gruppendynamischen Gesichtspunkten nicht die Schlussfolgerung zu, dass sich alle Akteure immer als Teil einer Teamplayer-Community empfinden – die gilt aber als zentrale Voraussetzung für Agilität.

 

Vieles, was für agiles Führen prognostiziert wird, hat zuweilen eher den Charakter einer idealtypischen Wunschvorstellung als eines robusten, allgemeingültigen  Orientierungsrahmens für Führung. Umso mehr muss man sich mit dem Trend auseinandersetzen.

 

Dass „agiles Führen“ aktuell eine hohe Attraktivität hat und zu den modischen Modellen für Zusammenarbeit zählt, hat mit verschiedenen Faktoren zu tun, beispielweise mit folgenden: 

 

1. Eine junge Generation von Fach- und Führungskräften hält es aufgrund eigener Sozialisationserfahrungen für nicht zielführend, sich ohne weiteres hierarchischen Strukturen unterzuordnen, die ihr Qualifikationspotenzial oft nicht oder erst sehr spät (wenn z.B. eine bestimmte Position im Unternehmen erreicht worden ist) nutzt.

 

2. Diese jungen Fach- und (potenziellen) Führungskräfte gehen häufig nicht mehr davon aus, dass sie den Beruf, den sie gerade ausüben, auch über die Lebenspanne hinweg als einzige Perspektive verfolgen. Sie sind also risikoreicher, veränderungswilliger und möchten in aktuellen beruflichen Bezügen Selbstwirksamkeit  erfahren. Für die Bindung an den Beruf/die Aufgabe haben intrinsische Motivation und Flow-Erleben oft größere Bedeutung als externe Belohnungssysteme -  vor allem wenn diese nicht Leistung sondern Anpassung an eine tradierte Organisationskultur belohnen.

 

3. Zur Bewältigung komplexer Zusammenhänge und bei Vorhandensein eines starken Innovationsdrucks ist es notwendig, Kräfte zu bündeln und sich gegenüber effizienten – häufig kreativen – Optionen zu öffnen. Das heißt der „Entwicklungsdruck“  im Aufgabengebiet/in der Gesellschaft lässt es oft nicht zu, unproduktive, problemdistante oder zur Trägheit führende Schleifen zu drehen, die starre Zuständigkeiten oder Säulenstrukturen leider oft mit sich bringen.

 

Hinter dem Ruf nach agiler Führung steckt also beides: Veränderte Entwicklungsgeschwindigkeiten – häufig verbunden mit der Erwartung von Ergebnisoffenheit in unbestimmten (organisationalen bzw. gesellschaft-lichen) Zusammenhängen – und der Wunsch nach einem Menschenbild/Führungsverständnis, in dem Individualisierung, das Aufgehen in Arbeitsprozessen und die Selbstwirksamkeitserfahrung eine große Rolle spielen.

 

Es sollte Führungskräften darum gehen, die positiven, gewinnbringenden Elemente in das eigene Führungshandeln einzubauen und auf die Praxis zu adaptieren. Die Relevanz für die öffentliche Verwaltung zu leugnen kann keine Option sein.

 

Wir laden Sie ein, dazu ein paar Aspekte zu reflektieren. Klicken Sie auf den Button "Explorieren".

 

Literatur

Baltes, G. & Freyth, A. (Hrsg.) (2017). Veränderungsintelligenz. Wiesbaden: Springer.

Day, D.V. & Antonakis J. (2012b). The nature of leadership. Thousand Oaks, Cal.: Sage.

Germanis, O. & Herrmann, K. (Hrsg.) (2016). Führen in ungewissen Zeiten. Wiesbaden: Springer.

Weber, F. & Berendt, J. (2017). Robuste Unternehmen. Krisenfest in Zeiten den Umbruchs. Wiesbaden: Springer.

 

 

 

Druckversion Druckversion | Sitemap
© Institut Viwa e.V., Witten